Cinco pasos para mejorar la innovación en el sector de los seguros

Los directivos de seguros reconocen el poder de la innovación para acelerar el ritmo de cambio de la empresa. Sin embargo, para que la innovación aporte valor a largo plazo, debe integrarse en el ADN de la compañía.

Fuente: future.inese.es

Sacar provecho de la innovación es una tarea compleja, afirman desde McKinsey, que añaden: «Esto afecta a toda la empresa y la mayoría de las aseguradoras aún no han descifrado este código, al menos no de forma sistemática».

Para ello, desde la consultora revelan cinco pasos para incorporar la innovación a la forma en que una organización trabaja, compite y crece.

1. Desplazar los recursos hacia las iniciativas de innovación

La innovación no es sólo creatividad y generación de ideas únicas, asevera el artículo. “Se trata de identificar necesidades insatisfechas y mercados sin explotar. Y abordarlos, a veces, con soluciones y modelos de negocio no probados”. Sin embargo, muchos líderes aceptan estos riesgos sin dedicar suficiente personal, activos y atención de la dirección para dar vida a estas ideas».

En pocas palabras: «Nada surge de la nada, si una empresa quiere innovar, debe asignar recursos a la innovación».

Para la consultora las aseguradoras pueden reequilibrar sus carteras de productos para alejarse de las mejoras de productos a corto plazo y acercarse a posibles avances o nuevos modelos de negocio. Desarrollar formas de innovación con mayor potencial para generar fuentes sostenibles de crecimiento y rendimientos extraordinarios.

 2. Desarrollar vías y procesos distintos de desarrollo de productos

Las distintas iniciativas de innovación requieren enfoques diferentes. Los productos disruptivos conllevan una serie de riesgos, que incluyen desde la comprensión de la oportunidad de mercado hasta la comunicación eficaz de la propuesta de valor.

Por ello, añade McKinsey, la gestión de una cartera de innovaciones requiere que las organizaciones desarrollen distintas vías para el desarrollo de productos. Cada vía tiene un conjunto de características específicas:

• Derivación: esta vía compite con parte de la actividad principal y tiene un alto nivel de ambigüedad en la vía de entrega.
• Derisking y aceleración: con un camino desconocido hacia la solución, este enfoque utiliza tecnologías y capacidades que son nuevas para la empresa y requiere una gestión significativa de las unidades de negocio (business unit – BU) y del cambio.
• Acelerar: esta vía tiene soluciones generalmente conocidas y casos de uso anteriores, pero sus implicaciones entre las BU, la infraestructura y la capacidad de entrega son limitadas.

Otro paso necesario para el seguro es analizar la economía de cada producto de la cartera y sus probabilidades de éxito. Así, las aseguradoras pueden determinar qué productos deben rediseñarse y cuáles deben combinarse con otros.

3. Diseñar propuestas de valor con nuevos enfoques

Las propuestas de valor innovadoras no se limitan a los productos, sino que integran la protección y la prevención de los seguros, el compromiso de los clientes y la distribución y el marketing. Históricamente, las aseguradoras han desarrollado nuevos productos a través de la innovación actuarial. Por otro lado, invierten en la modernización y digitalización de sus plataformas de distribución y en el fortalecimiento de las capacidades de negocio nuevo y de suscripción.

Pero ahora deben incorporar estos tres componentes en sus propuestas de valor innovadoras para ofrecer «una experiencia diferenciada a los clientes y a los socios de distribución», subraya el artículo.

Después de la Covid-19, el cambiante panorama de los clientes seguirá animando a los jugadores del seguro a adaptar los productos para ofrecer una experiencia de usuario más personalizada. Esto significa, puntualizan: «Generar ideas basadas en las necesidades únicas de los clientes y desarrollar un perfil para personalizar las ofertas y adaptar los mensajes, incluso para los segmentos de clientes más pequeños».

4. Garantizar que la innovación sea un proceso continuo e integrado

Una de las causas más comunes de fracaso es poner en marcha un laboratorio o equipo de innovación sin integrarlo plenamente en el ciclo de planificación empresarial. Los equipos de innovación que no están totalmente integrados suelen carecer de métricas de éxito claramente definidas y a corto plazo.

«Al facilitar el diálogo constante entre los equipos de innovación y los de negocio, las aseguradoras pueden fomentar una comprensión común del panorama del mercado, identificar las oportunidades potenciales y hacer realidad sus aspiraciones», auguran los expertos de la consultora.

Aunque la cadencia exacta puede variar para cada compañía, suele incluir tres actividades principales a lo largo del año:

• Evaluar: durante esta fase, el equipo lleva a cabo un sprint rápido (de dos a tres semanas aproximadamente) para desarrollar una clara comprensión del mercado dentro del ciclo de planificación estratégica e identificar los problemas clave que hay que resolver (como las oportunidades de los clientes, distribuidores o competidores). Esta investigación servirá de base para la planificación estratégica anual de la compañía y las áreas de interés para la innovación a lo largo del año.
• Aspirar: en esta fase, el equipo desarrolla una visión de las oportunidades de nuevos productos basada en las pruebas de los usuarios con los clientes y los socios de distribución. Estable una línea de oportunidades específicas que pueden ser priorizadas y examinadas antes de pasar al diseño detallado del producto.
• Diseñar, construir y lanzar: en este punto, el equipo ha identificado una o más oportunidades de innovación para llevar al mercado y está listo para proceder con conceptos detallados: el diseño, la construcción del producto y la planificación de la salida al mercado.

“Estos puntos de decisión son fundamentales para que el equipo pueda volver a priorizar rápidamente las oportunidades. Al obtener una línea de visión clara de lo que necesita cada innovación para tener éxito y poner a prueba las suposiciones desde el principio, los equipos y los líderes obtienen una visibilidad temprana de las iniciativas que tendrán éxito o fracasarán. Así, pueden reorientar los esfuerzos y los recursos”, añaden los expertos.

5. Perseguir innovaciones de producto más significativas con un acelerador

La creación de una cartera de innovación diversa y el desarrollo de una propuesta de valor diferenciada requieren nuevas formas de trabajo interfuncionales. El modelo operativo de innovación adecuado dependerá de las prioridades de innovación de la aseguradora. Desde el desarrollo de capacidades que mejoren las operaciones principales hasta la búsqueda de oportunidades más disruptivas fuera de la oferta principal.

Las asociaciones externas, las fusiones y adquisiciones estratégicas, los modelos de capital riesgo y la I+D tradicional pueden abrir rápidamente oportunidades para aprovechar las capacidades, los productos y los procesos innovadores.

Un acelerador puede ayudar a las aseguradoras que necesitan buscar innovaciones de producto más significativas y otras oportunidades de «salida». Aunque se trata de una entidad diseñada para impulsar la innovación de productos, debe estar enfocado con KPIs claros y criterios de éxito medibles. «La innovación ayudará a llenar los vacíos en la estrategia de crecimiento existente de la aseguradora», detallan.

Esta unidad, concluyen, también debe estar conectada a los centros de fuerza de la organización existente –distribución, suscripción y datos-, de modo que pueda aprovechar esas capacidades a escala, manteniendo al mismo tiempo la libertad y el espacio para explorar oportunidades más ambiciosas y menos seguras.